Jak to jest z tym oporem
Zmiana na papierze zazwyczaj wygląda całkiem dobrze:
- Nowy sposób pracy ma usprawnić proces.
- Nowy system oszczędzi czas.
- Podział obowiązków będzie bardziej logiczny.
- Wprowadzenie nowych zasad w firmie powinno uporządkować to, co od dawna nie działa.
Podobnie jest w życiu prywatnym. Wiemy, że warto zacząć odpoczywać, inaczej organizować pracę, postawić granicę, delegować część obowiązków albo wreszcie podjąć decyzję, którą odkładamy od miesięcy.
Wszystko jest logiczne, ale tylko do momentu, w którym trzeba zacząć robić coś inaczej. Wtedy człowiek, który jeszcze wczoraj uważał zmianę za świetny pomysł, zaczyna znajdować całkiem rozsądne argumenty przemawiające za tym, żeby może jednak jeszcze chwilę poczekać.
W organizacji wygląda to podobnie.
Na spotkaniu wszyscy kiwają głowami. Nikt otwarcie nie protestuje. Tydzień później okazuje się, że część zespołu nadal pracuje po staremu, ktoś przeciąga wdrożenie, ktoś zaczyna podważać sens nowych zasad, a jeszcze ktoś mówi: „Przecież wcześniej też działało”.
I pojawia się słowo opór. Czasami razem z nim pojawia się irytacja:
- „Dlaczego oni tego nie rozumieją?”
- „Przecież dokładnie wszystko wyjaśniłam”.
- „Przecież ta zmiana jest dla nich korzystna”.
- „Ile razy można o tym mówić?”
Z psychologicznego punktu widzenia opór rzadko daje się wyjaśnić jednym zdaniem. Opór nie jest jednym mechanizmem psychologicznym, może oznaczać: lęk, ambiwalencję, przeciążenie, potrzebę zachowania kontroli, obronę autonomii, przywiązanie do dotychczasowych sposobów działania albo zwyczajną niepewność wobec tego, co wydarzy się później.
Dlatego pytanie: „Jak przełamać opór?”, nie zawsze prowadzi nas we właściwą stronę.
Znacznie ciekawsze jest: „Co powoduje ten opór i przed czym człowiek próbuje się w ten sposób ochronić?”
I dotyczy to zarówno nas samych, jak i ludzi, których próbujemy przeprowadzić przez zmianę.
Może chcieć zmiany i jednocześnie nie chcieć jej konsekwencji
Jednym z pojęć, które bardzo dobrze tłumaczy opór, jest ambiwalencja.
Miller i Rollnick, twórcy dialogu motywującego, pokazują, że człowiek może posiadać jednocześnie argumenty przemawiające za zmianą oraz powody, dla których chce zachować dotychczasowy sposób funkcjonowania.
To bardzo ważne, bo często patrzymy na zmianę wyłącznie z perspektywy jej korzyści:
- Chcę mniej pracować
- Chcę delegować
- Chcę nauczyć się odmawiać
- Chcę inaczej zarządzać swoim zespołem
- Chcę wprowadzić nowy system
ale każda z tych zmian coś narusza”
- Jeżeli zacznę delegować, tracę część kontroli
- Jeżeli przestanę wszystkiego pilnować, ktoś może zrobić coś inaczej niż ja
- Jeżeli postawię granicę, ktoś może być niezadowolony
- Jeżeli jako pracownik mam zmienić sposób pracy, w którym od dziesięciu lat czuję się kompetentny, przez jakiś czas znowu mogę poczuć się jak początkujący.
I nagle opór zaczyna mieć więcej sensu.
Wyobraźmy sobie pracownika, który od piętnastu lat wykonuje swoją pracę w określony sposób. Jest w tym dobry. Wie, gdzie czego szukać, zna procedury, potrafi szybko reagować.
Firma wdraża nowe narzędzie.
Z perspektywy zarządu wszystko się zgadza. Narzędzie jest szybsze, nowocześniejsze i docelowo uprości pracę.
Tylko że pracownik może w tej samej chwili myśleć:
- „A jeśli sobie nie poradzę?”
- „Czy teraz okaże się, że młodsi radzą sobie lepiej ode mnie?”
- „Po co mam się tego wszystkiego uczyć, skoro poprzedni system działał?”
- „Czy za chwilę okaże się, że część mojej pracy przestanie być potrzebna?”
To nadal jest ta sama zmiana. Tylko oglądana z dwóch zupełnie różnych miejsc.
Opór może chronić przed emocją
Im bardziej naciskamy tym większy może pojawić się opór
Jednym z ciekawszych mechanizmów pojawiających się przy zmianie jest reaktancja psychologiczna.
Najprościej mówiąc, kiedy człowiek ma poczucie, że ktoś ogranicza jego swobodę wyboru, może pojawić się potrzeba jej odzyskania. Czasem dokładnie wtedy zaczynamy bronić rozwiązania, do którego wcześniej sami nie byliśmy szczególnie przywiązani.
W organizacjach nietrudno stworzyć takie warunki:
- „Od poniedziałku wszyscy pracujemy w ten sposób”
- „Taką decyzję podjął zarząd”
- „Nie ma o czym dyskutować”
- „Proszę po prostu stosować nową procedurę”.
Formalnie wszystko może być prawidłowe. Decyzja została podjęta, a zmiana musi zostać wdrożona.
Psychologicznie jednak człowiek może usłyszeć coś jeszcze: „Nie masz na to żadnego wpływu”.
I właśnie w tym miejscu czasami zaczyna się walka o odzyskanie autonomii.
Co ciekawe, dokładnie ten sam mechanizm potrafimy uruchomić wobec siebie:
- „Od jutra koniec”
- „Muszę się wreszcie ogarnąć”
- „Nie ma żadnych wymówek”
- „Muszę być bardziej konsekwentna”.
Wewnętrznie stajemy się własnym przełożonym, który właśnie zarządził reorganizację bez konsultacji z resztą zespołu.
A potem jesteśmy zaskoczeni, że „zespół” rozpoczął protest.
Opór często broni tego co znamy
Zmiana oznacza wejście w obszar, którego jeszcze dobrze nie znamy. Dotychczasowy sposób działania może być niewygodny, czasochłonny, a czasem wręcz absurdalny, ale ma jedną ogromną przewagę: jest przewidywalny:
- Wiemy, jak działa
- Wiemy, czego się po nim spodziewać
- Wiemy, jak sobie w nim radzimy.
Dlatego ludzie potrafią pozostawać przy rozwiązaniach, o których sami mówią, że są kiepskie.
W terapii schematów patrzymy na podobne zachowania przez pryzmat utrwalonych wzorców i sposobów radzenia sobie. Człowiek powtarza pewne strategie niekoniecznie dlatego, że są dla niego obecnie dobre, lecz dlatego, że są znane i kiedyś mogły pełnić ważną funkcję adaptacyjną.
W organizacji także tworzą się nawyki, nieformalne zasady i własne sposoby radzenia sobie – „My zawsze robiliśmy to tak”. To zdanie potrafi doprowadzić osobę wdrażającą zmianę do rozpaczy, a jednak warto go posłuchać, bo za nim może kryć się informacja:
„W tym sposobie działania wiem, kim jestem, wiem, co robić i czuję się kompetentny. W nowym jeszcze tego nie wiem”.
To zupełnie inny punkt wyjścia do rozmowy niż założenie, że ktoś po prostu nie chce współpracować.
Opór rośnie jak ludzie są przeciążeni
To jeden z elementów zmiany, który bardzo łatwo przeoczyć. Szczególnie wtedy, kiedy sami jesteśmy już przekonani do nowego rozwiązania.
Wyobraźmy sobie dwa zespoły:
- Pierwszy ma względnie spokojny okres. Ludzie mają czas na szkolenie, możliwość popełniania błędów, dostęp do pomocy i przestrzeń na nauczenie się nowego sposobu pracy.
- Drugi zespół właśnie kończy duży projekt. Dwie osoby są na zwolnieniu. Terminy gonią. Klienci dzwonią. Ludzie zostają po godzinach.
I właśnie wtedy pojawia się informacja „Od przyszłego tygodnia wdrażamy nowy system”. Sam system może być świetny. Tylko moment jest fatalny.
Dla osoby zarządzającej zmiana może oznaczać: „Za trzy miesiące będziemy pracować szybciej”.
Dla przeciążonego pracownika: „Od przyszłego tygodnia mam jeszcze więcej do zrobienia”.
Zmieniła się dostępna pojemność na kolejne wymaganie.
Podobnie dzieje się w życiu osobistym.
Kiedy jesteśmy przeciążeni, nawet dobra zmiana kosztuje energię. Trzeba nauczyć się nowego zachowania, podejmować decyzje, tolerować niepewność, rezygnować z automatyzmów.
Dlatego czasami człowiek potrzebuje nie kolejnej porcji motywacji, ale warunków, w których w ogóle będzie miał zasoby na zmianę.
Dlaczego walka z oporem może go zwiększyć?
Kiedy spotykamy się z oporem, naturalnym odruchem bywa zwiększenie nacisku:
- Tłumaczymy jeszcze raz
- Przedstawiamy kolejne argumenty
- Pokazujemy korzyści
- Przypominamy, że decyzja została już podjęta
a kiedy nadal nic się nie zmienia, zaczynamy tłumaczyć głośniej.
W życiu prywatnym robimy dokładnie to samo:
- „Przecież wiem, że powinnam”
- „Ile jeszcze będę to odkładać?
- „Muszę wreszcie zacząć”.
W obu przypadkach możemy przypadkiem dokładać kolejną warstwę napięcia do problemu, którego źródłem już wcześniej było napięcie:
- Jeżeli ktoś obawia się utraty kontroli, większy nacisk może jeszcze bardziej tę obawę zwiększyć
- Jeżeli boi się oceny, ciągłe sprawdzanie postępów może wzmacniać lęk przed oceną
- Jeżeli jest przeciążony, dokładanie kolejnych komunikatów i wymagań może pogłębiać przeciążenie
- Jeżeli potrzebuje zachować poczucie autonomii, coraz mocniejsze przekonywanie może uruchamiać reaktancję.
I tu pojawia się jedna z ważniejszych rzeczy w pracy z oporem: zanim wybierzemy sposób działania, dobrze byłoby wiedzieć, z jakim oporem właściwie mamy do czynienia.
Zamiast walczyć z oporem zrób jego MAPĘ
Możesz wykorzystać to ćwiczenie do przyjrzenia się własnej zmianie, ale również wtedy, kiedy pracujesz z ludźmi i widzisz, że wdrożenie zaczyna grzęznąć.
Na górze kartki zapisz zmianę, która ma się wydarzyć.
Na przykład: „Od przyszłego miesiąca deleguję część swoich obowiązków”.
albo: „Od przyszłego miesiąca zespół zaczyna pracować według nowej procedury”.
Potem odpowiedz na pięć pytań.
1. CO TA ZMIANA MA DAĆ?
Jakie konkretne korzyści ma przynieść?
Co będzie łatwiejsze, szybsze albo bardziej uporządkowane?
I ważne: czy te korzyści widzi również osoba, która ma zmianę wdrożyć?
Bo „firma na tym skorzysta” i „ja na tym skorzystam” to dla pracownika dwa różne komunikaty.
2. CO MOŻNA PRZEZ TĘ ZMIANĘ STRACIĆ? To pytanie jest znacznie ciekawsze.
- Kontrolę?
- Poczucie kompetencji?
- Przewidywalność?
- Pozycję w zespole?
- Wygodę?
- Dotychczasowy rytm pracy?
- Poczucie bezpieczeństwa?
- Autonomię?
- Czas?
- Czasami właśnie tutaj znajduje się źródło oporu.
3. JAKA EMOCJA POJAWIA SIĘ W ZWIĄZKU ZE ZMIANĄ?
- Lęk?
- Złość?
- Wstyd?
- Niepewność?
- Bezradność?
- Poczucie krzywdy?
- A może zwykłe zmęczenie?
Słowo „opór” potrafi przykryć bardzo różne doświadczenia.
4. CO DAJE DOTYCHCZASOWY SPOSÓB DZIAŁANIA? To pytanie zadaj również wtedy, kiedy stary sposób jest ewidentnie gorszy.
- Może dawać przewidywalność.
- Może pozwalać zachować kontrolę.
- Może chronić przed oceną.
- Może dawać poczucie kompetencji.
- Może być po prostu dobrze znany.
Jeżeli chcemy coś człowiekowi zabrać, dobrze wiedzieć, jaką funkcję to dla niego pełniło.
5. CO ZMNIEJSZY KOSZT PIERWSZEGO KROKU?
- Czasami potrzebne jest szkolenie.
- Czasami okres przejściowy.
- Czasami możliwość zadawania pytań bez poczucia, że „powinienem już to wiedzieć”.
- Czasami podzielenie dużej zmiany na mniejsze etapy.
A czasami zwyczajna rozmowa, podczas której człowiek może powiedzieć, czego się obawia, zanim usłyszy kolejne argumenty przekonujące go, że przecież nie ma czego.
8. NAJWAŻNIEJSZE PYTANIE DOTYCZY FUNKCJI
Kilka osób może sprzeciwiać się tej samej zmianie i każda z zupełnie innego powodu.
Jedna boi się, że sobie nie poradzi.
Druga uważa, że zmiana została źle przygotowana.
Trzecia jest przeciążona.
Czwarta straci część dotychczasowej autonomii.
Piąta miała już doświadczenie trzech wcześniejszych „rewolucyjnych zmian”, które po miesiącu zostały porzucone, więc postanowiła spokojnie przeczekać również tę.
Szósta zwyczajnie się z nią nie zgadza.
Z zewnątrz wszystkie mogą wyglądać podobnie: „stawiają opór”. Tylko że rozmowa z każdą z tych osób powinna wyglądać inaczej. I dokładnie tak samo jest z nami.
Kiedy od miesięcy czegoś nie zmieniamy, chociaż wiemy, że obecna sytuacja nam nie służy, samo nazwanie siebie „opornym” niewiele wyjaśnia. Znacznie więcej wnosi pytanie: „Co sprawia, że pozostanie przy starym jest dla mnie w tej chwili bezpieczniejsze, łatwiejsze albo mniej kosztowne?”
Dopiero kiedy znamy odpowiedź, możemy sensownie zastanawiać się nad sposobem przeprowadzenia zmiany.
Podsumowanie
Jeżeli chcesz pogłębić psychologiczne mechanizmy oporu i zmiany, szczególnie wartościowe będą:
- Miller, W. R., Rollnick, S., „Dialog motywujący. Jak pomóc ludziom w zmianie i rozwoju”, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. Bardzo dobre źródło do rozumienia ambiwalencji, motywacji oraz prowadzenia rozmowy w taki sposób, aby nie zwiększać oporu.
- Young, J. E., Klosko, J. S., Weishaar, M. E., „Terapia schematów. Przewodnik praktyka”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Przydatna do zrozumienia, dlaczego utrwalone sposoby funkcjonowania mogą być podtrzymywane nawet wtedy, kiedy przestały nam służyć.
- Stevens, B. A., Roediger, E., Brockman, R., „Kontekstualna terapia schematów”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Pozwala szerzej spojrzeć na strategie radzenia sobie i elastyczność psychologiczną.
- Hayes, S. C., Hofmann, S. G., „Terapia poznawczo-behawioralna oparta na procesach”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Pomaga patrzeć na zachowanie poprzez procesy, które je podtrzymują, oraz jego funkcję w konkretnym kontekście.
Opór jest informacją. W życiu osobistym mówi coś o naszym konflikcie, emocjach, potrzebach i dotychczasowych sposobach zapewniania sobie bezpieczeństwa. W organizacji może mówić dokładnie o tym samym, tylko dochodzą do tego relacje, struktura, komunikacja, poczucie wpływu i sposób, w jaki sama zmiana została wprowadzona.
I właśnie dlatego warto nauczyć się go czytać, zanim zaczniemy go przełamywać.
Jeśli czujesz, że potrzebujesz więcej narzędzi zapraszam Cię na szkolenie online: “Zmiana bez oporu. Jak wdrażać nowe procesy w zespole i nie tracić ludzi”
Zapraszam – to szkolenie jest cykliczne, więc jeśli Ci nie pasuje termin to napisz do mnie maila kontakt@projektczlowiek.com.pl, a wpiszę Cię na listę .
Pozdrawiam
Ania
